This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
Freelance translator and/or interpreter, Verified site user
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
English to Russian: Corporate Bonds Analysis (excerpt)
Source text - English Investment Merits
Liquidity
The principal reason certain automotive suppliers have filed for bankruptcy over the past year is due to cash crunches, as the impact of the elimination of fast-pay programs, rising raw material prices and production cuts have sapped liquidity.
However, we do not foresee a liquidity issue for Lear. The company had $135.4 million in cash on its balance sheet at 10/1, and we calculate the company had $544.2 million in covenant-constrained availability under its $1.7 billion revolver.
We believe Lear's liquidity position provides the company with sufficient funds for the following expected cash needs over the next 15 months:
* About $99.0 million in cash restructuring charges in FY2005 ($24.0 million incurred YTD and we expect $75 million more Q4 2005). In FY2006, we expect $134.4 million in cash restructuring charges.
* We expect capital expenditures for FY20Q5 to increase to $564.3 million (compared to $429.0 in FY2004), due to Lear's significant backlog, as well as its focus on expanding its global footprint. After ramping up for new business, the company expects its 2006 capital expenditures to fall to more normalized levels (we expect FY2006 capex to total approximately $520.0 million).
* We expect cash interest of $180.5 million in FY2005 and $179.0 million in FY2006.
* On Aug. 16, Lear filed an 8-K staring it was interested in pursuing a joint venture with Collins & Aikman. We expect this action to follow the divestiture of a large portion of its interiors businesses. Lear's actions are not expected to require capital, as the company intends to find a private equity backer to finance a portion of the transaction, with Lear contributing assets. In fact, as Lear desires to retain less than 50% ownership, the company may receive some cash proceeds for its asset contribution. However, we estimate the absence of the majority of the EBITDA generated by Lear's interiors segment will boost leverage by 0.6x (see Exhibit 12 on page 13).
* Lear could acquire assets in order to diversify its revenue base away from North America and the Big 2 in particular.
* Taking into account the cash restructuring, capex swings and our expectation of EBITDA growth in FY2006, we expect Lear to end 2006 with $617.1 million in covenant-constrained liquidity under its revolver.
Clean Capital Structure
At 10/1/05, Lear's secured leverage was 0.7x, versus a l.Ox average for similarly-rated automotive supplier credits. In Exhibit 4, we estimate given Lear"s current debt levels, the company's EBITDA would have to drop below $512 million, (or 30.2% from LTM 10/1/2005 EBITDA of $733.5) in order for the unsecured bondholders to not be made whole. EBITDA of $512 million is also significantly below our FY2005 EBITDA estimate of $673.0 million and FY2006 EBITDA estimate of $950.0 million. Although we expect Lear's FY2005 total leverage be 3.6x, leverage based on current bond prices is only 2.8x. Therefore, we believe these bonds have a considerable cushion should fundamentals deteriorate.
Lear's strong balance sheet also prepares the company during difficult automotive environments, as OEMs are more inclined to award new business to stronger companies. In addition, Lear has dry powder to potentially make a low-multiple acquisition to diversify its footprint and customer base or to pay for far-reaching restructurings to right-size and focus its operating base.
Strong Market Position.
Lear commands #1 global market share in its largest operating segment (seating) and #2 global market share in door panels and flooring and acoustics. Lear's significant market share is a competitive advantage that boosts both sales and profitability, as Lear can offer its global customers "one stop shopping" by combining its seating and interior products with electronic content.
The company's scale and integrated interior product offering also serve as a barrier to entry. For example, on Sept. 29, Ford Motor Co. announced it was entering into new long-term agreements with select suppliers to better align its businesses and increase future collaboration. Lear was one of seven companies named in Ford's initial round of key suppliers. As a result of this initiative, Ford announced it would be lowering the amount of suppliers it uses by 50%.
Translation - Russian Инвестиционные преимущества
Ликвидность
Основная причина, по которой в прошлом году некоторые производители автомобильного оборудования объявили о своем банкротстве, — нехватка денежных средств. Кризис ликвидности возник в результате сокращения производителями автомобилей программ быстрого погашения задолженности, роста цен на сырье и сокращения производства.
Что касается Lear Corp., по нашим оценкам, проблему нехватки денежных средств компании решать не придется. Согласно балансовому отчету, на 01.10 Lear Corp. имеет $135,4 млн наличными; кроме того, по условиям возобновляемого кредита на $1,7 млрд объем доступных денежных средств составляет $544,2 млн.
Мы считаем, что показатели ликвидности Lear Corp. свидетельствуют о том, что в ближайшие 15 месяцев компания будет располагать достаточными фондами для покрытия ожидаемой потребности в денежных средствах:
* Около $99,0 млн — расходы на реструктуризацию в 2005 финансовом году ($24 млн — издержки к настоящему моменту; в четвертом квартале, по нашим оценкам, эта цифра составит $75 млн). В 2006 финансовом году расходы на реструктуризацию составят, по нашим оценкам, $134, 4 млн.
* Мы считаем, что в 2005 финансовом году капитальные расходы вырастут до $564,3 млн (по сравнению с $429,0 млн в 2004 финансовом году) в связи с наличием у компании большого портфеля невыполненных заказов, а также ее стремлением расширить свою деятельность за рубежом. В 2006 году, по окончании расширения производства, Lear Corp. ожидает снижения своих капитальных расходов до обычного уровня (по нашим оценкам, в 2006 финансовом году совокупные капитальные расходы составят примерно $520,0 млн).
* Выплаты процента составят $180,5 млн в 2005 финансовом году, и $179,0 — в 2006 финансовом году.
* 16 августа Lear предоставила в Комиссию по ценным бумагам и рынкам форму 8-К, в которой заявила о своей заинтересованности в создании совместного предприятия с Collins & Aikman.. Мы предполагаем, что это событие произойдет после ликвидацией значительной части бизнеса по внутренней отделке автомобилей. Реализация планов Lear Corp. не потребует капитала, так как, помимо вложения собственных активов, часть сделки компания намерена финансировать за счет привлечения частных инвесторов. Поскольку Lear рассчитывает сохранить за собой менее 50% акций, вполне вероятно, что компания получит определенные денежные средства от вложенных активов. Однако мы считаем, что после ликвидации значительной части бизнеса по внутренней отделке автомобилей, снижение EBITDA приведет к существенному увеличению левериджа на 0,6 (см. таблицу 12).
* Возможно, Lear будет приобретать новые активы с целью диверсифицировать свои источники дохода, снизив свою зависимость от продаж в Северной Америке и особенно от «Большой двойки».
* Учитывая реструктуризацию, снижение капитальных расходов и ожидаемый нами рост EBITDA в 2006 финансовом году, мы предполагаем, что к концу 2006 г. Lear Corp. будет иметь $617,1 млн ликвидных средств, доступных по условиям возобновляемого кредита.
Структура чистого капитала
На 01.10.2005 обеспеченный леверидж Lear был равен 0,7, в отличие от показателей других производителей автомобильного оборудования, облигационным выпускам которых был присвоен такой же рейтинг. Согласно нашим расчетам, представленным в таблице 4, при текущем уровне долга выполнение обязательств по необеспеченным облигациям станет затруднительным при EBITDA компании менее $512 млн, т. е. при снижении EBITDA на 30,2% по сравнению с $733,5 млн на 01.10.2005. Однако мы предполагаем, что в 2005 и 2006 финансовых годах EBITDA компании будет значительно выше: $673,0 млн и $950,0 млн соответственно. Несмотря на то, что, по нашим оценкам, в 2005 финансовом году совокупный леверидж Lear составит 3,6, леверидж с учетом текущих цен на облигации будет равен всего лишь 2,8. Принимая во внимание выше изложенные факты, мы считаем, что выплаты по облигациям Lear Corp. гарантированы значительным резервом денежных средств на случай ухудшения основных финансовых показателей компании.
Благодаря устойчивому финансовому положению, Lear также сможет выдержать непростые условия, сложившиеся на автомобильном рынке в результате того, что производители стремятся размещать новые заказы на автомобильное оборудование в более сильных компаниях. Lear располагает достаточной ликвидностью для того, чтобы приобрести новые компании с целью диверсифицировать производство и клиентскую базу или покрыть расходы на реструктуризацию.
Сильная позиция на рынке
Корпорация Lear занимает лидирующую позицию в своем крупнейшем операционном сегменте — на мировом рынке автомобильных сидений, и второе место по продаже дверных панелей и настилов для пола, а также систем звукоизоляции. Значительная рыночная доля Lear — это конкурентное преимущество компании, которое способствует росту продаж и повышению ее рентабельности. Благодаря разнообразию продукции (сидения, интерьер, автомобильная электроника и т. д.), Lear может предложить своим клиентам по всему миру необходимое автомобильное оборудование «от одного производителя».
Большой объем производства и предложение интегрированных автомобильных салонов дает компании конкурентное преимущество. Так, 29 сентября Ford Motor Co. объявила о своем намерении заключить долгосрочные соглашения с некоторыми производителями автомобильного оборудования для того, чтобы повысить эффективность совместной работы и упрочить будущее сотрудничество. Одной из семи компаний, значившихся в первоначальном списке ключевых партнеров Ford, была Lear Corp. В Ford Motor Co. заявили об уменьшении числа поставщиков автомобильного оборудования на 50%.
English to Russian: Nonprofits (excerpt)
Source text - English Four Problems—and No Accountability
The difficulties manifested in nonprofit and governmental organizations fall into four categories. First is the problem of ineffective organizations; that is, ones that do not accomplish their social missions. Consider two examples: Chicago's Postal Service, whose employees discarded vast amounts of mail, and nonprofit hospitals that "dump" medically unstable patients who cannot afford to pay for care.
Inefficient organizations, ones that get too little mileage out of the money they spend, pose a second prob¬lem. Public schools are widely acknowledged to fall into this category. Business Week reported in 1995 that while inflation-adjusted expenditures on each student have risen by 25% over the past ten years, performance mea¬sures for students have barely budged. And only 52 cents of every dollar spent in a typical large school system makes it into the classroom. Some national charities also display inefficiency by, for example, spending too much on fund-raising and administration and devoting less than 50% of their income to services for clients.
A third difficulty is that of private inurement, in which individuals who control tax-exempt organizations attain excessive benefits for themselves. Inurement goes beyond inefficient use of funds. When managers, employees, or board members use resources for their own benefit instead of for the organization's charitable purpose, it is outright abuse. Consider Empire Blue Cross and Blue Shield, a mammoth organization that provides health insurance for millions of people. In one particularly outrageous example, Empire invested $17 million in start-up funds with a dentist on its board to develop a desperately needed information system for the organization—despite the dentist's lack of experience in this field.
Salary levels in the nonprofit arena have also come into question. Undoubtedly, many executives at non-profits are worth their pay (and perhaps even more), but the American people appear to hold them to a different standard. Thus
the public is likely to be incensed when it reads,
as it did in a 1995 U.S. News & World Report story, that six executives of nonprofits each earned more than $1 million in compensation.
Problems of inurement occur in governmental organ-izations, too, through patronage and other means. For example, the investment bank Lazard Freres found that the government officials who select investment banks to manage their profitable $1.2 trillion municipal bond offerings were quite susceptible to "donations." Political back-scratching ultimately cost Lazard Freres and Mer¬rill Lynch a record $24 million to settle charges brought by the Securities and Exchange Commission and a num¬ber of local governments.
A fourth kind of problem develops when organiza¬tions take on excessive risk. When Orange County's former treasurer borrowed some $16 billion to invest in speculative securities, he was using highly variable sources of revenue to meet budgeted interest and payroll expenses—a recipe that would eventually lead to financial disaster. And Empire Blue Cross exposed its policyholders to excessive risk by running its reserves down to 0.696 of revenues, in violation of the 8.0% mandated by the New York State Department of Insurance.
These problems can become especially severe because nonprofits and governments lack the three basic accountability mechanisms of business. First, they do not have the self-interest that comes with ownership and helps to ensure that managers do not receive excessive compensation, that the business accomplishes its goals efficiently, and that risk are appropriately evaluated. Second, they often lack the competition that would force efficiency. Many are near-monopolies,
such as the public schools, or serve indigent clients who cannot shop for better services. Finally, they lack the ultimate barometer of business success, the profit mea-sure. Although profits are not as relevant to organizations whose primary purpose is to improve society, alternative measures of performance are hard to find.
To some extent, elections for government officials and the oversight of the board of directors in nonprofit orga-nizations compensate for the absence of these account-ability mechanisms. But in the case of government, the meaning of election results can be difficult to interpret. For example, the question of why the Republican Party regained control of the U.S. House of Representatives in 1994 after 40 years of Democratic rule will be debated for years to come. Contrast this ambiguity with the clarity of the message received by U.S. automobile manufacturers after they lost billions of dollars to competitors.
Further, members of a nonprofit's board and leaders in government cannot always compensate for the absence of owners, customer choice, and a profit mea¬sure. The United Way of America's board, for example,was studded with Fortune 500 CEOs who were fully informed about the compensation and perquisites granted their president And Orange County's Board of Supervisors failed to heed the accurate, dire warnings about the county's fragile financial condition.
The Foundation for New Era Philanthropy, based in Radnor, Pennsylvania, managed to fool the best and the brightest in what was essentially a Ponzi scheme. New Era's executive director promised that every dollar given him by charitable organizations and philanthropists would be matched by equal donations from anonymous donors. When he finally confessed that those donors didn't exist, between $175 million and $225 million was missing. He had received contributions from luminaries of American business and journalism, including Lau¬rence Rockefeller and ABC News anchor Peter Jennings, who had been introduced to the fund through friends in cozy social networks. Tough-minded investigations of New Era's finances were in short supply because, as the ex-prosecutor mayor of Philadelphia (whose institutions were a particular target) later admitted, New Era's executive director "seemed to be a wonderful guy."
The people serving on New Era's and other boards are talented and devoted, but they are simply too few in number to replicate the valuable diversity of opinion provided by customers. And no matter how devoted they are, their scrutiny is unlikely to be as intense as an owner's.
Translation - Russian Четыре проблемы и никакой подотчетности
Проблемы некоммерческих и правительственных организаций можно разделить на четыре категории. Первая проблема — бесполезные учреждения, то есть те, которые не выполняют свои социальные функции. Здесь можно привести два примера: Чикагской почтовой службы, сотрудники которой в огромных количествах избавлялись от почтовой корреспонденции, и некоммерческих больниц, которые «избавляются» от малоимущих пациентов, нуждающихся в особом лечении.
Вторую проблему представляют собой неэффективные учреждения — те, которые тратят деньги практически впустую. Школы, по всеобщему мнению, как раз попадают в эту категорию. В 1995 году в журнале Business Week сообщалось: несмотря на то, что за предыдущие десять лет средства, расходуемые на каждого ученика, были увеличены с учетом инфляции на 25%, сами учащиеся этого практически не почувствовали. Из каждого доллара, потраченного на систему школьного образования, до учеников доходит лишь 52 цента. Некоторые национальные благотворительные организации также работают неэффективно. Так, они тратят слишком много денег на привлечение дополнительных средств и решение организационных вопросов, а на проблемы своих подопечных выделяют менее 50% доходов.
Третья проблема — это проблема личной заинтересованности, когда руководители учреждений, которые пользуются налоговыми льготами, сами получают слишком большие преимущества. И это не просто неэффективное использование средств. Когда менеджеры, сотрудники или члены правления тратят деньги с выгодой для себя, а не в целях, которые преследует организация, это откровенное злоупотребление. Вспомните особенно возмутительный случай с Empire Blue Cross and Blue Shield, гигантской организацией, которая миллионам людей оказывает услуги по медицинскому страхованию. Эта организация инвестировала $17 млн в разработку информационной системы, в которой остро нуждалась — несмотря на то, что ее руководитель (стоматолог по профессии) не имел в этой области никакого опыта.
Кроме того, множество вопросов вызывает уровень заработных плат в некоммерческом секторе. Несомненно, многие руководители некоммерческих организаций заслуживают высокое вознаграждение, которое они получают (и даже больше), но рядовые американцы обычно придерживаются другого мнения. Поэтому неудивительно, что общественность возмущают статьи, подобные той, которая в 1995 году была опубликована в еженедельнике U.S. News & World Report: в ней говорилось о шести руководителях некоммерческих организаций, каждый из которых в качестве вознаграждения получил более $1 млн.
В правительственных учреждениях также существует проблема личной заинтересованности должностных лиц, которые покровительствуют определенным компаниям или используют свое положение каким-либо другим образом. Так, в инвестиционном банке Lazard Frères не понаслышке знали о том, что государственные чиновники, которые отбирали инвестиционные банки для размещения муниципальных облигаций на огромную сумму $1,2 трлн, дольно охотно принимали «подарки». В конце концов, политическое подхалимство обошлось Lazard Frères и Merrill Lynch в рекордные $24 млн, которые им пришлось заплатить, чтобы Комиссия по ценным бумагам и биржам, а также ряд местных органов власти сняли с них все обвинения.
Проблема четвертого типа возникает тогда, когда некоммерческие и правительственные учреждения идут на чрезмерный риск. Бывший казначей округа Ориндж взял в долг $16 млрд, чтобы вложить их в спекулятивные ценные бумаги и использовать доходы из этих крайне нестабильных источников для покрытия расходов на выплату процентов и заработной платы. Именно эта стратегия, в конце концов, и привела к финансовому краху. Empire Blue Cross подвергла держателей своих страховых полисов чрезмерному риску, когда резервы организации уменьшились до 0,696% от ее выручки, вопреки требованию Управления штата Нью-Йорк по страхованию (New York State Department of Insurance), согласно которому эта цифра должна составлять 8%.
Перечисленные выше проблемы могут стать особенно серьезными, поскольку в некоммерческих и правительственных организациях отсутствуют три основных механизма подотчетности, которые действуют в деловом мире. Во-первых, их руководство не заинтересовано в деятельности своих учреждений, в отличие от владельцев коммерческих компаний. Благодаря этой заинтересованности менеджеры не получают слишком большую зарплату, компания эффективно выполняет поставленные задачи, а риски должным образом оцениваются. Во-вторых, среди некоммерческих и правительственных организаций часто отсутствует конкуренция, которая заставляла бы их эффективно работать. Многие учреждения являются почти монополистами, как, например, школы, или обслуживают малоимущих людей, которые не могут платить за более качественные услуги. Наконец, у общества нет такой бесспорной меры для оценки успешности некоммерческих и правительственных организаций, как величина прибыли в деловом мире. И хотя прибыль — это не такой уж важный показатель для учреждений, которые в первую очередь призваны улучшать общество, альтернативную единицу измерения эффективности найти сложно.
В некоторой степени отсутствие механизмов подотчетности компенсируется выборами государственных должностных лиц и надзором совета директоров за деятельностью некоммерческих организаций. Но, что касается правительства, результаты выборов бывает сложно истолковать. Так, еще много лет в обществе будут обсуждать, почему в 1994 году, после 40 лет доминирования Демократической партии, республиканцы сумели вернуть себе большинство в Палате представителей США. Это событие можно понимать по-разному, в отличие от предельно ясной ситуации, когда американские производители автомобилей уступили миллиарды долларов своим конкурентам.
Более того, члены правления некоммерческих организаций и руководители правительственных учреждений не могут играть абсолютно ту же роль, которую в деловом мире играют владельцы компаний, потребители и прибыль. В совете директоров United Way of America, например, было полно генеральных директоров компаний, входящих в список Fortune 500, и они знали о вознаграждениях, которые получает президент организации. А окружной совет Ориндж не обратил внимания на явные признаки шаткого финансового положения округа.
Фонд Foundation for New Era Philanthropy из Пенсильвании обвел вокруг пальца самых известных и крупных меценатов, ставших, по сути, жертвами финансовой пирамиды. Управляющий директор фонда пообещал, что за каждый доллар, внесенный в фонд благотворительными организациями и частными лицами, некие дарители пожертвуют учреждению аналогичную сумму. Когда, в конце концов, он признался, что эти дарители не существуют, в фонде не хватало от $175 до $225 млн. Мошенник получил взносы от виднейших представителей американского бизнеса и журналистики, включая Лоренса Рокфеллера и ведущего новостной программы на канале АВС Питера Дженнингса, которые узнали о фонде через друзей и знакомых. Финансовые проверки New Era проводились редко, поскольку, как позже признался бывший прокурор Филадельфии (где было особенно много пострадавших учреждений), управляющий директор фонда «казался милейшим человеком».
Служащие Foundation for New Era Philanthropy и руководители других организаций талантливы и преданы своему делу, но они не могут также объективно оценивать деятельность своих учреждений, как потребители — деятельность коммерческих компаний. И независимо от того, насколько они преданы своей работе, они вряд ли будут уделять ей столь же пристальное внимание, как владельцы коммерческих компаний деятельности своих предприятий.
More
Less
Translation education
Graduate diploma - Voronezh State University
Experience
Years of experience: 17. Registered at ProZ.com: Feb 2005.
English to Russian (Voronezh State University, Russia: MA) French to Russian (Voronezh State University, Russia: MA)
Memberships
N/A
Software
Across, Adobe Acrobat, DejaVu, Google Translator Toolkit, memoQ, MemSource Cloud, Microsoft Excel, Microsoft Office Pro, Microsoft Word, Passolo, Powerpoint, STAR Transit, Trados Studio, Wordbee, Wordfast
Expertise