This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Russian to Ukrainian: 7 Ways to Improve Operations Without Sacrificing Worker Safety General field: Bus/Financial
Source text - Russian 7 Ways to Improve Operations Without Sacrificing Worker Safety
When I ask corporate leaders why they are committed to preventing serious injuries and deaths among their workers, most say they care about their employees and don’t want to see anyone hurt. They’ll also note that “safety pays” in reducing costs, or admit they fear reputational damage following a significant incident at their company.
In my experience, these rationales rarely lead to significant changes in workplace safety and the prevention of serious injuries and deaths. Underneath it all, many business leaders have an implicit but unfounded belief that, while it is necessary to reduce workplace injury risk, there is a trade-off between profits and the expenditures necessary to keep workplaces safe. One example of this sticks in my mind.
During my years at OSHA, where I served as the Assistant Secretary of Labor from 2009 through the beginning of 2017, I received several reports of safety system failures at DuPont facilities. I watched with concern as the company, under pressure from activist shareholders to increase profits, cut costs and let its safety program deteriorate. Needed repairs and upgrades were delayed, worker training postponed, and risk assessments overlooked. The culmination was an incident at an insecticide plant in LaPorte, Texas, where, as a result of a basic process safety management failure, an extremely toxic chemical—methyl mercaptan—was released and two workers were overcome. With inadequate equipment, others rushed in to save their colleagues. In all, four workers were killed.
We fined DuPont a few hundred thousand dollars—a high penalty for OSHA but petty cash for DuPont. To get management’s attention, I issued a statement declaring that “these four preventable workplace deaths and the very serious hazards we uncovered at this facility are evidence of a failed safety program.”
It worked. CEO Ellen Kullman came to see me and promised a top to bottom review of the DuPont safety program. I was pleased with our meeting, feeling like she had made a real commitment. And then, less than two weeks later, she stepped down.
Her successor, Ed Breen, was quoted as saying, “as we confront a challenging environment, [Kullman] and the management team already have taken actions to accelerate cost reductions. Looking ahead, we will continue to drive productivity, and we plan to conduct a deep dive into the details of our cost structure and allocation of capital to ensure we deliver appropriate returns for shareholders.”
When I read DuPont CEO Breen’s words “accelerating cost reductions,” my heart sank. I thought immediately of BP and the other industrial giants whose “accelerating cost reductions” had disastrous consequences. These kinds of statements speak to a leader’s choice of values, and a failure to understand the relationships between a safe work environment and operational performance. They convey to workers what’s really important, and they create ample context for inadequate safety focus lower down the organization.
It doesn’t have to be this way. Companies can be successful and safe at the same time. The reality is that virtually all workplace injuries are preventable, and safety management and operational excellence are intimately linked. Injuries and catastrophic events, in addition to being tragic, are evidence that production is not being managed correctly. Improved operational performance will result in fewer injuries.
Here are some steps CEOs, executives, and boards can take to accomplish just that.
Start at the top.
From the CEO down, the message should be, “We care about safety because we care about you — doing it right means no one gets hurt.” Take safety as seriously, if not more seriously, than anything else you do.
One former CEO who exemplifies this message is Jim Gallogly, who was hired to be CEO of LyondellBasell, one of the world’s largest plastics, chemicals and refining companies, in 2009. When Gallogly arrived, the firm was in bankruptcy; his job was to return it to profitability (which he did). At his first meeting with employees, however, he announced that he wasn’t going to begin by talking about the firm’s financial challenges. Instead, the new CEO wanted to focus on something far more important: his absolute commitment to safety. He subsequently included a report of the firm’s safety performance in every earnings call, too.
Aside from prioritizing safety with employees and investors, corporate leaders need to be familiar with the nature, extent, and potential of the major risks — and the risk mitigation plans — associated with their facilities. Many executives require every serious injury to be reported to them immediately. At Cummins, Inc., for example, serious incidents are reported directly to the COO and communicated to business unit vice presidents as well. They are then reviewed by the company’s Manufacturing Leadership Council.
When operational staff knows that the C-suite will be on the receiving end of such reports, and that they will be analyzed in detail, it reminds mid-level management of the importance of risk reduction and injury prevention.
Use the right incentives.
The term “safety culture” is misleading because it suggests organizations have multiple cultures: one for safety, another for production, and perhaps others for quality and for sales. In reality, each company has its own organizational culture, and all too often, when production needs suddenly to increase, production takes precedence over safety.
At the safest, most successful companies, safety is what the firm does — and what the firm is at its core — not something that is separate from operations. In fact, a study of 19 manufacturing firms on quality, productivity, and economic performance, along with subjective data on how workers and managers felt about their safety program, found that:
“As safety deteriorates, product quality and plant performance, based on internal and external measures, suffers. There is more scrap, more rework, and employees are less involved. Such outcomes are in line with the core concepts of total quality management which would suggest that employees who do not feel safe in their jobs are not likely to do their jobs well…. Safety and operating performance measures should be viewed as in concert with each rather than as competing entities.”
Operations managers must get the message, though direct comments, performance reviews, and bonuses, that safety is a central part of their jobs. I have seen far too many employers who fail to penalize managers when their safety management systems are failing but their production numbers are good. LyondellBasell, for example, has a policy that makes it clear that safety is no less important than profits. According to Jim Gallogly, no matter how low the OSHA recordable injury rate, if there is a serious incident — a fire, a chemical release, a worker is seriously hurt — no manager gets a bonus.
Don’t blame workers for injuries.
Workers are humans and humans make mistakes. No matter the job, at some point a person will get tired, bored, or distracted. Because of this, errors are inevitable. Well-functioning safety programs understand this and have multiple backup systems to ensure that mistakes do not result in injuries or deaths.
It’s also worth remembering that serious events are almost always caused by multiple factors — not the actions of one person — and that the prevention of these events is most effective when many indicators are considered together.
The most effective path to preventing injuries is to consider human errors as the consequences, rather than as causes, of operational failure. As James Reason, the organizational psychologist who authored the seminal book Managing the Risks of Organizational Accidents, wrote, “(w)hen an adverse event occurs, the important issue is not who blundered, but how and why the defenses failed.”
Rethink how you think about injury rates.
Injury rates, often called “OSHA recordables” are important metrics, in that they reflect the very real experience of your workforce. At the same time, injury rates and reports of specific incidents are what are known as lagging indicators. While they identify problems that often need immediate attention, they do not adequately evaluate a firm’s safety and health management system.
This may be the opposite of what many CEOs hear from their safety professionals. For many years, it was a common belief that preventing minor injuries will also prevent the most serious ones. In fact, the causal chains that lead to most serious and fatal injuries are quite different than those leading to the majority of “OSHA recordable” injuries (#4 talks more about these). This is especially true in the high-risk sectors where a single event can be catastrophic. Famously, BP executives were on the Deepwater Horizon drilling rig the night before that horrific explosion, giving its workers an award for their low injury rate.
That said, you should set concrete goals for injury rates at your company. But instead of focusing on a lower rate, I would recommend setting an aspirational goal of zero injuries (while making it clear that reporting injuries is an absolute requirement). The undesirable premise underlying the goal of a lower injury rate — versus aspiring to no injuries — is that it is OK for some workers to get hurt, as long as fewer get hurt than before.
Focus on leading indicators.
To make substantial progress in injury prevention, companies must select a set of indicators that measure progress toward that firm’s chosen goals. These are called “leading indicators” because, unlike lagging indicators like recordable injuries, they are predictive of fatalities, serious injuries, or events that may have catastrophic consequences.
The measures could involve hazard identification or abatement, incident investigations, or the time it takes to close out of recommendations, among others. Each firm needs to select or develop its own, appropriate to its functions and products. Start with a small number and then add more as your program matures.
The pharmaceutical manufacturer Allergan, for example, tracks “good observations,” reports that include near misses, unsafe conditions, or suggestions for reducing risk. Beyond providing a mechanism for workers to alert management to problems, this metric encourages a continual focus on risk reduction. Good observations are a take-off point for another measure the company tracks: speed in which serious or high gravity hazards are addressed. Simply receiving the observations is not enough, of course; eliminating the serious hazards are what is important.
Whatever the metrics, top managers should use them to measure the evolution of their safety management system (see #5 below), and they should be an integral component of managerial performance payments. The performance of senior executives at Dow Chemical, for example, is evaluated using leading safety indicators, not injury rates.
Embrace a safety and health management system.
Managing for safety requires managers to implement a systemic process to find and fix workplace hazards before workers are hurt. Generically these programs are called Safety and Health Management Systems (SHMSs) or Injury and Illness Prevention Programs. They all involve an iterative, continual improvement process that have as their operating principle the Plan Do Check Act cycle (or the Plan Do Study Act cycle, sometimes called the “Deming Wheel”) widely in use today.
In order to be successful, an SHMS must involve support from leadership; worker participation (including the acting involvement of a union if one present in an organization); hazard identification, assessment, prevention and control; opportunities for education and training; and regular program evaluation and improvement.
SHMSs should also include protocols for investigating incidents that are sometimes called near misses or close calls. These incident investigations, conducted with the participation of managers, workers, and safety experts, examine the chain or root causes that led to the incident and then develop recommendations for preventing them in the future.
Welcome a regulator as a “cheap consultant.”
A visit from an OSHA inspector often triggers fear, if not panic, especially among inexperienced managers. But many OSHA inspections lead to substantial improvements in a firm’s operations. I was amused to hear an executive at one of the nation’s largest chemical manufacturers tell me that he looked at OSHA inspections as an inexpensive consultant, since our fines were always less than he would have to pay an industrial hygienist to do that same inspection for him.
In fact, most firms actually benefit from OSHA inspections, and I’m not just saying this because I worked there. According to researchers David I. Levine and Michael W. Toffel, OSHA’s random inspections of high hazard establishments result in a 9% reduction in injuries that triggered workers’ compensation claims in the four years following the inspection. On average, each inspection reduced employer expenditures for wage replacement and medical costs by $350,000. Further, not only do the OSHA inspections prevent injuries, “they cause no discernible damage to employers’ ability to stay in business and no reductions in sales or credit ratings… Nor did we identify any effects of workplace inspections on wages, total payroll, or employment.”
Today and every day in the future, corporate leaders need to reassess what safety means and how their company can achieve it. They need to recognize that safety is a value proposition, that safety management and operational excellence are inextricably linked. If you ask the CEOs of companies who take this seriously, my bet is you won’t hear the same old tired line that “safety is a priority.” They understand that safety is not a priority — it is an essential precondition of their work. It is a fundamental component of their operating culture. Safety, ultimately, is at the core of what they do.
David Michaels, PhD, MPH, is Professor of Environmental and Occupational Health at the Milken Institute School of Public Health at the George Washington University. From 2009 to January 2017, Dr. Michaels served as the United States Assistant Secretary of Labor for Occupational Safety and Health, the longest serving in OSHA’s history. He also served as the Assistant Secretary of Energy for Environment, Safety and Health, 1998-2001. His current research focus is on the relationship between injury, safety and health management, productivity and profitability.
Translation - Ukrainian 7 способів поліпшення операцій без шкоди для безпеки працівників
Коли я запитую корпоративних лідерів, чому вони прагнуть запобігти серйозним травмам та смертям серед своїх працівників, більшість кажуть, що вони піклуються про своїх працівників і не хочуть бачити когось пораненим. Вони також відзначають, що "безпека сплачує" за рахунок зниження витрат або визнають, що вони побоюються втрати репутації після значного інциденту у своїй компанії.
З мого досвіду ці обгрунтування рідко приводять до значних змін у безпеці на робочих місцях та попередження серйозних травм і смертей. Підсумовуючи це все, багато керівників підприємств мають явне, але необгрунтоване переконання, що, хоча необхідно зменшити ризик травмування на робочому місці, існує компроміс між прибутками та витратами, необхідними для того щоб робочі місця залишалися безпечними. Один із таких прикладів закріпився в моїй пам'яті.
За роки роботи в OSHA (Управління з охорони праці), де я працював помічником міністра праці з 2009 року по початок 2017 року, я отримав декілька повідомлень про збої системи безпеки на об'єктах DuPont. Я спостерігав із занепокоєнням як компанія, під тиском акціонерів-активістів, щоб збільшити прибуток, скоротила витрати і дозволила програмі безпеки погіршуватися. Необхідні ремонтні роботи та роботи з модернізації були затримані, навчання працівників було перенесено, а оцінкою ризиків було знехтувано. Кульмінацією став інцидент на інсектицидному заводі в Ла-Поте, штат Техас, де внаслідок невдачі основного процесу управління безпекою був випущений надзвичайно токсичний хіміко-метилмеркаптан, і два працівники були уражені. Інші кинулися рятувати своїх колег без необхідного обладнання. В цілому чотири робітники були вбиті.
Ми оштрафували Дюпон на кілька сотень тисяч доларів - високий штраф за OSHA (Управління з охорони праці США), але невеликі гроші для компанії DuPont. Щоб привернути увагу керівництва, я видав заяву про те, що "ці чотири випадки смерті на робочому місці, які можна було запобігти, та дуже серйозні небезпеки, які ми виявили на цьому об'єкті, є свідченням невдалої програми безпеки".
Це спрацювало. Генеральний директор Еллен Кулман прийшла до мене і пообіцяла, повністю переглянути програму безпеки DuPont. Я був задоволений нашою зустріччю, відчуваючи, що вона справді взяла на себе зобов'язання. І тоді, менш ніж через два тижні, вона пішла у відставку.
Її наступник Ед Брін зазначив, що "оскільки ми стикаємось із складними умовами, [Kullman] та команда менеджерів вже вжили заходів для прискорення скорочення витрат". Дивлячись у майбутнє, ми будемо продовжувати підвищувати продуктивність, і ми плануємо глибоке занурення в деталі своєї структури витрат та розподілу капіталу, щоб забезпечити відповідні прибутки акціонерам ".
Коли я читав слова Бріна, керівника компанії DuPont, "прискорення скорочення витрат", моє серце занурилося. Я відразу подумав про BP та інших промислових гігантів, чиї "прискорення скорочення витрат" мали катастрофічні наслідки. Ці типи тверджень стосуються вибору цінностей лідера та неможливості зрозуміти відносини між безпечним робочим середовищем та операційною діяльністю. Вони доводять до робітників те, що дійсно важливо, і вони створюють достатній контекст для недостатньої уваги до безпеки в організації.
Так не повинно бути. Компанії можуть бути успішними та безпечними одночасно. Реальність полягає в тому, що практично всім травмам на робочому місці можна запобігти, а управління безпекою та операційна досконалість тісно пов'язані між собою. Травми та технологічні катастрофи крім того, що є трагічними, є свідченням того, що виробництвом управляють не правильно. Покращення операційної продуктивності призведе до зменшення кількості травм.
Ось деякі кроки, які можуть зробити голови компаній, для того щоб досягти цього.
Починаючи з гори.
Від голови компанії має лунати таке послання: “Ми піклуємося про безпеку, тому що ми піклуємось про вас – роблячи все правильно, ніхто не постраждає”. Сприймайте безпеку так серйозно, якщо не серйозніше, ніж все інше, що ви робите.
Один із колишніх генеральних директорів, що ілюструє це послання є Джим Галлоджі, який у 2009 році був найнятий на посаду генерального директора LyondellBasell, одного з найбільших у світі виробників пластмас, хімічних речовин та переробних матеріалів. Коли приїхав Галлоґлі, фірма зазнала банкрутства; його робота полягала в тому, щоб відновити її прибутковість (що він зробив). Проте на першій зустрічі з працівниками він заявив, що не збирається починати, говорячи про фінансові проблеми фірми. Замість цього новий генеральний директор хотів зосередитися на чомусь набагато важливішому: його абсолютній прихильності до безпеки. Згодом він також включив доповідь про показники безпеки фірми в кожний звіт про прибуток.
Окрім визначення пріоритетів безпеки для працівників та інвесторів, корпоративні лідери повинні бути ознайомлені з характером, обсягом та можливістю основних ризиків та планами зменшення ризиків, пов’язаними з їх потужностями. Багато керівників вимагають негайно їм повідомляти про будь-яку серйозну травму. Наприклад, у Cummins Inc., про серйозні інциденти повідомляється безпосередньо в COO і передаються віце-президентам бізнес-підрозділів. Потім вони розглядаються на Нараді Виробничого Управління. Коли оперативний персонал знає, що керівництво компанії буде отримувати такі звіти, і що вони будуть детально проаналізовані, це нагадує керівництву середнього рівня важливість зменшення ризику та запобігання травматизму.
Використовуйте правильні стимули.
Термін "культура безпеки" вводить в оману, оскільки пропонує організаціям кілька культур: одну для безпеки, ще одну - для виробництва, а можливо, й інші для якості та для продажу. Насправді, кожна компанія має свою організаційну культуру, і занадто часто, коли виробничі потреби раптом зростають, виробництво має перевагу над безпекою.
У найбезпечніших, найуспішніших компаніях безпека - це те, що робить фірма - і те, чим є фірма в своїй основі – а не щось відокремлене від операцій. Фактично, дослідження 19 виробничих фірм на якість, продуктивність та економічні показники, а також суб'єктивні дані про те, що працівники та керівники думають про свою програму безпеки, виявили, що:
"Оскільки безпека погіршується, страждає якість продукції та продуктивність заводу (на основі внутрішніх та зовнішніх показників). Стає більше браку, більше переробляння, і працівники стають менш залучені у справу. Такі результати узгоджуються з основними концепціями загального управління якістю, які передбачають, що працівники, які не відчувають себе в безпеці на своїх робочих місцях, навряд чи будуть виконувати свою роботу добре… Заходи безпеки та виробничої продуктивності повинні розглядатися як узгоджені між собою, а не як конкуруючі об’єкти".
Операційні менеджери повинні отримувати повідомлення, через прямі коментарі, огляди продуктивності та премії, що безпека є центральною частиною їх роботи. Я бачив занадто багато роботодавців, які не накладають штрафів на керівників, коли їх системи управління безпекою не виконуються, але їх показники виробництва хороші. Наприклад, LyondellBasell має політику, яка дає зрозуміти, що безпека не менш важлива, ніж прибуток. За словами Джима Галлоґлі, незалежно від того, наскільки низький рівень травми, який може бути записаний в OSHA (Управління з охорони праці), якщо є серйозні інциденти - пожежа, хімічний викид, працівник серйозно поранений – ніякий менеджер не отримує бонус.
Не звинувачувати працівників у травмах.
Працівники - це люди, а люди роблять помилки. Незалежно від виду роботи, в якийсь момент людина може втомитися, нудьгувати або відволікатися. Через це помилки неминучі. Добре функціонуючі програми безпеки розуміють це і мають кілька резервних систем, щоб переконатись, що помилки не призведуть до травм або смертей.
Варто також пам'ятати, що серйозні події майже завжди викликані численними факторами, а не діями однієї людини, і що запобігання цих подій є найбільш ефективними, коли багато показників розглядаються разом.
Найефективніший шлях запобігання травм полягає в тому, щоб враховувати людські помилки як наслідки, а не як причини невдач у роботі. Як писав Джеймс Раузон, організаційний психолог, який написав плотоворну книжку "Управління ризиками організаційних аварій", "коли трапляється негативна подія, важливою проблемою є не той, хто помилився, а як і чому захист був не вдалий".
Переосмисліть, що ви думаєте про рівень травматизму.
Показники травматизму, які часто називають "записами OSHA", є важливими показниками, оскільки вони відображають реальний досвід роботи ваших робітників. В той же час, показники травматизму та звіти про конкретні інциденти – це так звані відстаючі показники. Хоча вони виявляють проблеми, які часто потребують негайної уваги, вони не адекватно оцінюють систему управління безпекою та здоров'ям на фірмі.
Це може бути протилежним тому, що багато керівників чують від своїх фахівців з безпеки. Протягом багатьох років було поширеною думка, що запобігання незначних травм може також запобігти найбільш серйозним. Насправді, причинні ланцюжки, що ведуть до серйозних і смертельних травм, сильно відрізняються від тих, що призводять до більшості “записаних OSHA” травм (в № 4 говориться більше про них). Сумнозвісні керівники BP були на буровій установці Deepwater Horizon вночі перед цим жахливим вибухом, надаючи своїм працівникам нагороду за низький рівень травматизму.
Тим не менш, ви повинні встановити конкретні цілі щодо рівня травматизму у вашій компанії. Але замість того, щоб зосереджувати увагу на більш низькому відсотку, я б рекомендував встановити прагнення до нуля травм (одночасно даючи зрозуміти, що повідомлення про ушкодження є безумовною вимогою). Небажаний посил, що основною метою є зниження рівня травматизму – проти прагнення не допустити травм – тобто це нормально, якщо деякі працівники пораняться, якщо поранених буде менше ніж раніше.
Зосередьтеся на провідних показниках.
Щоб досягти значного прогресу у запобіганні травматизму, компанії повинні вибрати набір показників, які визначають прогрес відповідно до цілей компанії. Вони називаються "провідними показниками", оскільки, на відміну від відстаючих показників, таких як травми, які можна записати, вони передбачають смертельні випадки, серйозні травми або події, які можуть мати катастрофічні наслідки.
Заходи можуть включати в себе ідентифікацію або пом’якщення небезпеки, розслідування випадків або час, необхідний для виконання рекомендацій, серед іншого. Кожна фірма повинна вибирати або розвивати свою власну, відповідну своїм функціям і продуктам. Починаючи з невеликих чисел, а потім додаючи більше, коли ваша програма розвивається.
Наприклад, фармацевтичний виробник Allergan відстежує "хороші спостереження", звіти до яких відносяться прогалини, небезпечні умови або пропозиції щодо зниження ризику. Окрім забезпечення механізму, який дозволяє працівникам попереджати управління про проблеми, цей показник заохочує постійну увагу до зменшення ризику. Хороші спостереження є точкою зльоту для іншої оцінки, яку відстежує компанія: швидкість, в якій розглядаються серйозні небезпеки або небезпеки високої тяжкості. Звичайно, просто отримати спостереження недостатньо; усунення серйозних небезпек – ось що є важливим.
Незалежно від метрик, топ-менеджери повинні використовувати їх для вимірювання еволюції своєї системи управління безпекою (див. нижче №5), і вони повинні бути невід'ємним компонентом показників зарплати управлінців. Наприклад, продуктивність вищих керівників Dow Chemical оцінюється за допомогою провідних показників безпеки, а не показників травматизму.
Застосовуйте систему управління безпекою і здоров’ям.
Управління безпекою вимагає від керівників системного процесу пошуку та виправлення небезпек на робочих місцях, до того як працівники постраждали. Загалом, ці програми називаються Системами управління безпекою та здоров'ям (CУБЗ) або Програмами запобігання травматизму та хворобам. Усі вони передбачають ітеративний процес безперервного вдосконалення, які мають за основний операційний принцип – цикл "Планування–Дія–Контроль–Коригування дії" (PDCA або цикл “Досягнення стабільних результатів”, який ще називають "Цикл Демінга") широко використовується сьогодні.
Щоб бути успішним, CУБЗ повинна залучати підтримку керівництва; участь працівників (включаючи залучення до звітів про прогалини в системі безпеки, якщо це притаманне організації); ідентифікація, оцінка, запобігання та контроль небезпеки; можливості для навчання та тренування; і регулярна оцінка та вдосконалення програм.
СУБЗ також повинна включати протоколи для розслідування інцидентів, які іноді називають тривожними дзвінками. Ці вибіркові дослідження, проведені за участю керівників, працівників та експертів з питань безпеки, вивчають причини чи підстави, що призвели до інциденту, та розробляють рекомендації щодо їх запобігання в майбутньому.
Ласкаво просимо регулюючий орган, як "дешевого консультанта".
Візит інспектора OSHA часто викликає страх, якщо навіть не паніку, особливо серед недосвідчених менеджерів. Але багато інспекцій OSHA призводять до суттєвого поліпшення діяльності компанії. Мені було приємно почути, як виконавчий директор однієї з найбільших хімічних виробників країни говорить мені, що він розглядав перевірки OSHA як недорогого консультанта, оскільки наші штрафи завжди були меншими, ніж він повинен був би заплатити приватному гігієністу, щоб він зробив таку ж інспекцію для нього.
Фактично, більшість фірм насправді користуються перевірками OSHA, і я це говорю не просто тому що я там працював. На думку дослідників Давида Левіна та Майкла В. Тоффела, випадкові перевірки OSHA підприємств із високим ступенем небезпеки призводять до зменшення травм на 9%, що спричинено компенсаційними позовами працівників протягом чотирьох років після огляду. В середньому кожна інспекція зменшила витрати працедавця на відшкодування заробітної плати та медичні витрати на 350 000 доларів. Крім того, перевірки OSHA не лише не дозволяють запобігати травмам, "вони не завдабть помітної шкоди для здатності роботодавців залишатися в бізнесі, а також не зменшують обсяг продажів або кредитні рейтинги ... Ми також не виявили жодних наслідків перевірок робочих місць на заробітну плату, загальний фонд оплати праці або зайнятість".
Сьогодні і кожного дня в майбутньому корпоративні лідери повинні переоцінити, що означає безпека і як їх компанія може досягти її. Вони повинні визнати, що безпека є важливою справою, що управління безпекою та операційна досконалість нерозривно пов'язані між собою. Якщо ви запитаєте керівників компаній, які сприймають це серйозно, можу посперечатися, що ви не почуєте таку ж стару заїжджену фразу, що "безпека є пріоритетом". Вони розуміють, що безпека не є одним з пріоритетів – це важлива передумова їхньої роботи. Це фундаментальний компонент їх діючої культури. Безпека, в кінцевому рахунку, лежить в основі того, що вони роблять.
Девід Майклс, доктор філософії, MPH, є професором Екологічного здоров’я та здоров’я праці в Школі громадського здоров'я Інституту Мілкен в Університеті Джорджа Вашингтона. З 2009 по січень 2017 р. Д-р Майклс працював помічником міністра праці США з охорони праці та здоров’я США, найдовша службою в історії OSHA (Управління з охорони праці). Він також служив помічником секретаря енергетики для навколишнього середовища, безпеки та охорони здоров'я, 1998-2001. Його нинішні дослідження зосереджуються на зв'язку між травмуванням, управлінням безпекою та здоров’ям, продуктивністю та прибутковістю.
More
Less
Experience
Years of experience: 5. Registered at ProZ.com: Nov 2018.
I was born in Kyiv City, Ukraine to a bi-lingual family, I grew up speaking Ukrainian and Russian natively. I started studying English from 6 years old, when I went to school. I also learned English from video games and films. I am currently studying management at the university. I am interested in latest technology innovations. So I provide exceptional translation in the economic, business, computer technology, computer games fields.
Expertise