This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Services
Translation, Website localization, Software localization, Transcription, Training
Expertise
Specializes in:
Government / Politics
Automotive / Cars & Trucks
Military / Defense
Business/Commerce (general)
Finance (general)
Also works in:
Law: Contract(s)
Law (general)
Food & Drink
Certificates, Diplomas, Licenses, CVs
Computers (general)
Computers: Software
Mechanics / Mech Engineering
Games / Video Games / Gaming / Casino
More
Less
Rates
English to Russian - Rates: 0.03 - 0.04 EUR per word Arabic to Russian - Rates: 0.03 - 0.04 EUR per word Russian to Arabic - Rates: 0.03 - 0.04 EUR per word Arabic to English - Rates: 0.03 - 0.04 EUR per word English to Arabic - Rates: 0.03 - 0.04 EUR per word
More
Less
All accepted currencies
Euro (eur)
Payment methods accepted
Visa, PayPal, MasterCard
Portfolio
Sample translations submitted: 2
English to Russian: The Life Biz General field: Art/Literary
Source text - English The Life Biz
How to succeed at work and at home.
BY LOUIS MENAND
“Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business” (Random House) is Charles Duhigg’s follow-up to his best-selling “The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business,” which was published in 2012. The new book, like its predecessor, has a format that’s familiar in contemporary nonfiction: exemplary tales interpolated with a little social and cognitive science. The purpose of the tales is to create entertaining human-interest narratives; the purpose of the science is to help the author pick out a replicable feature of those narratives for readers to emulate.
What enabled the pilot to land the badly damaged plane? How did the academic dropout with anxiety disorder become a champion poker player? What made “West Side Story” and Disney’s “Frozen” into mega-hits? All that was necessary, it turns out, was one key tweak to normal mental functioning or group dynamics. “Mental models” helped the pilot land the plane. “Bayesian thinking” transformed the basket case into a winner at cards. An “innovation broker” brought “West Side Story” together, and “Frozen” became the highest-grossing animation film of all time because of a principle known as “intermediate disturbance.”
Other tweaks on offer in “Smarter Faster Better” include “creating disfluency,” “a bias toward action,” “SMART goals” versus “stretch goals,” and the concept of “psychological safety.” There are a few mind-sets to avoid as well (side effects may include crashed aircraft and the Yom Kippur War): “cognitive tunneling,” “reactive thinking,” and an exaggerated disposition for “cognitive closure.” Basically, the good stuff boils down to organizational buzzwords like “lean,” “nimble,” “flexible,” “innovative,” and “disruptive.” Negative stuff has to do with mindless routines, mechanical thinking, and the need for certainty.
There is not much to disagree with here, and that is one of the intriguing things about the genre this book belongs to. Not dozens or hundreds but thousands of titles like “Smarter Faster Better” are published every year, and they account for a disproportionate percentage of total book sales. Yet they mainly reiterate common sense.
Does anybody think it’s unwise to be lean, nimble, and innovative? Who needs a book to know that rote behavior and fear of uncertainty are not going to take us very far? It’s not startling to learn that organizations that nurture a “culture of commitment” are more productive than organizations that don’t, or that setting ambitious objectives can jump-start innovation. “People who know how to self-motivate, according to studies, earn more money than their peers, report higher levels of happiness, and say they are more satisfied with their families, jobs, and lives.” I can believe that. “Determined and focused people . . . often have higher paying jobs.” I won’t argue. “An instinct for decisiveness is great—until it’s not.” An impregnable assertion.
Probably the most famous book of this type is Dale Carnegie’s “How to Win Friends and Influence People,” which was published in 1936 and has never gone out of print. It is reported to have sold more than thirty million copies. I can tell you the lesson of that book in one sentence: If you are nice to people, they will like you. You just saved yourself sixteen dollars. (Not to spoil the reading experience, but the lesson of Duhigg’s previous book, “The Power of Habit,” is: Replace bad habits with good ones.)
As always, of course, the question is not What would Jesus do? but How, exactly, would He do it? Being super-nice to everyone is a virtuous aim, but, for most of us, it’s actually not that easy. Similarly, life’s unpredictability is universally acknowledged, but people get anxious anyway. The promise of books like “How to Win Friends and Influence People” and “Smarter Faster Better” is not to tell us what we should be like but to give us tools for becoming that way, devices to get us from our native diffidence and clinginess to where we already know we want to be, friendly and adaptable.
So Carnegie didn’t only preach niceness. He provided tips for being nice. “Remember that a person’s name is to that person the sweetest and most important sound in any language” is one of his “Six Ways to Make People Like You.” (I can tell you from experience that this is true only if you know how to pronounce it correctly.) Duhigg’s advice is less concrete: “Find a choice, almost any choice, that allows you to exert control,” “Envision multiple futures,” and so on. But the idea is the same.
These all sound like ways to help you feel better about yourself, and maybe even be a better person. But the books are not beauty products for the personality, and that is not the reason people buy them. Most functioning people are probably O.K. with the personalities and temperaments that the Good Lord or natural selection has given them. They’ve learned work-arounds for their grumpiness and fretfulness. What they’re worried about is how others see them and, specifically, how employers see them. The clue to the real purpose of these books is the section of the bookstore you find them in. They’re not in the psychology section, and they’re not in with the diet and exercise books. They’re with the business books.
This is because books like “How to Win Friends” and “Smarter Faster Better” are essentially applied management theory. They try to sum up current thinking in the business world about “human resources” and transmute it into a manual for self-improvement. People don’t read these books to find out how to be better human beings. People read them to figure out how to become the kind of human being the workplace is looking for.
A great deal of the appeal of the books, and what makes them fun to read, is the exemplary-tales part. Duhigg’s are cleverly written, and in a detective-story style. This feature dates back to the very beginning of the genre, Samuel Smiles’s “Self-Help,” published in 1859 (the same year as “On the Origin of Species”). “Self-Help” is a commodious compendium of exemplary tales, the stories of (almost exclusively) men who have made it in nearly every imaginable arena of human endeavor. One chapter has a discussion of great potters.
For Smiles, the key ingredient of success is perseverance. (Smiles was a Scotsman.) Josiah Wedgwood wasn’t smarter or more privileged or even luckier than the rest of us. He just kept at it. The important thing about perseverance is that everyone has it, or can potentially have it. For the premise—and the selling point—of these books is the insistence that the game is not rigged. If the prize is out of reach no matter what you do, there is no reason to improve yourself; writers like Smiles, Carnegie, and Duhigg are here to tell you that the prize is within reach. You just need to persevere, smile, tweak, get up an hour earlier in the morning, practice TM—whatever it is.
We buy the books because, deep down and until the universe compels us to admit otherwise, we all believe this about ourselves. When I was twelve, I was sure that, just by putting my mind to it, I could become a star basketball player. I would have bought any number of books offering to explain the secret ingredient of athletic success. I was eventually obliged to concede that factors beyond my control made basketball stardom unrealizable. Basically, I never had a chance. The game was rigged, in favor of people with, well, talent. Still, no one wants only what is there for the taking. What would we be if we didn’t try?
The key ingredient, the replicable feature of all success stories that explains why some people do better than other people, is not arbitrarily chosen. It reflects the nature of the economic times. When Smiles published his book, in the laissez-faire era of industrial capitalism, the novel feature of contemporary life for the sort of person who bought books like “Self-Help” was economic and social fluidity. Upward mobility was newly possible for many people, but so was downward mobility. Many of the novels of Smiles’s contemporary Charles Dickens are illustrations of the latter. Smiles made the case for diligence and dedication as the ticket upward.
Smiles was distressed when readers complained that “self-help” meant selfishness, or the pursuit of self-interest, and, in a later edition, he explained that “the duty of helping one’s self in the highest sense involves the helping of one’s neighbors.” This was not wholly coherent, and when the book came out it didn’t matter, because in a laissez-faire economy the pursuit of self-interest is a virtue. There’s nothing wrong with it; on the contrary, it’s supposed to be what makes markets work. (“On the Origin of Species” described the natural world similarly, as a place consisting of, at bottom, nothing but organisms single-mindedly pursuing reproductive success.)
One striking thing about the exemplary tales in “Self-Help” is the all-consuming nature of the careers they document. There is no separation between work life and private life. Personal prosperity and professional success coincide, and this elision became a staple of the genre. The secrets of success in business are the secrets of success in life. The reason that the nature of the secrets changes is that the nature of work changes. Different modes of work call for different types of people.
Let’s say you were running a steel company a hundred years ago. You would want the workers in your factory to perform physical tasks as efficiently as possible. You’d want them to be able to move large objects around quickly and operate heavy machinery with a minimum of rest or redundant effort. You’d be looking to maximize the ratio of output to time; that would be your measure of productivity. You would therefore want your workers to become habituated, through repetition, to a specified mechanical routine. You would not want them to do a lot of thinking on the job. You would reward the most efficient workers with higher wages.
The buzzword in this manufacturing economy was “efficiency,” and its bible was Frederick Taylor’s “Principles of Scientific Management,” first published in 1911. Taylor didn’t want workers to think about what they were doing; he wanted their actions to be designed scientifically by management to maximize speed. His chief illustration had to do with pig-iron handlers, men who moved large pieces of iron all day. That example might not seem a model for the practice of daily life, but, as Jill Lepore showed in these pages a few years ago, the value of “efficiency” was duly imported into the home in the form of home economics, a scientific approach to baking pies and cleaning dishes. “Efficient” moved over from a term of business to the name for a personality type.
If you owned an advertising agency fifty years ago, on the other hand, you wouldn’t care how much pig iron your workers could carry in an hour. You would want your account executives to have winning personalities, to be able to bond easily with other people, to be likable. You would want them to have manners tailored to attract the patronage and retain the loyalty of your customers. Their task would be to persuade, not to push. You would therefore want them to be able to conceal, maybe even from themselves, the manipulative and possibly mercenary nature of their relationship with clients, and to transform a business transaction into a friendly quid pro quo. You would reward the most successful account executives with lavish expense accounts.
This is, of course, the service-economy world of “How to Win Friends and Influence People.” Among the things that the book promises to do for its readers (in the original edition; these were omitted in later printings) are: “Enable you to win new clients, new customers,” “Increase your earning power,” and “Make you a better salesman, a better executive.” It’s nice to be nice, but it also pays.
The constant emphasis, reinforced by books like Carnegie’s, on calculating what other people think of you became a major subject for mid-century sociologists like David Riesman, who, in his best-selling book “The Lonely Crowd,” distinguished between other- and inner-directed personalities. But, for readers of “How to Win Friends,” other-directedness was only an internalization of the advice to be likable. Other-direction had positive career value.
Today, if you were starting up a tech company (hey, maybe you are!), you would simply outsource your customer relations. In house, you would want your employees to be innovative and flexible, able to work in teams and adjust to new goals as they arose. You’d want to encourage your employees’ creativity by making them feel valued partners in the enterprise, active agents rather than code-writing drones. You’d be looking to maximize the ratio of brains to adaptability. You’d try to insure your employees’ commitment by making them feel that they were generating their own tasks and measures of performance, by having them “take ownership” of the workplace. You’d want reliable people who can also think “outside the box,” not people who think that successful performance means merely meeting preset goals. You would reward the most loyal employees with stock options.
“Smarter Faster Better” is a book for this economy, the information economy, and there are many more like it. One huge best-seller from a decade or so ago is Spencer Johnson’s “Who Moved My Cheese? An A-Mazing Way to Deal With Change in Your Work and in Your Life.” The book is an allegory about two mice and two Lilliputians looking for cheese in a maze, and the lesson is: Those not ready for change will be left behind. The values of flexibility, innovation, and so on all reflect this distinctive characteristic of the twenty-first-century workplace, where startups boom and crash daily.
I don’t work in a startup. I work in a brick-and-mortar university, one of the most institutionally conservative workplaces in the world outside North Korea. But my colleagues and I all value flexibility and innovation. We are against routine thinking and rote learning. We teach our students to think outside the box and to be comfortable with failure. We stress the importance of teamwork and interaction; we seek to have our students take ownership of the classroom and to insure that they have a psychologically safe space in which to discuss their ideas. We want them to be smarter, faster, better. If someone said, “Sounds like you’re running a startup,” most of us would be quite offended.
We didn’t consciously adopt those values from the contemporary workplace. But we have internalized them from the general culture. They are today’s praise words for a certain kind of human being. We admire people like this, and think they have a better chance for a fulfilling life, just as Samuel Smiles admired people who stick to one task through thick and thin, and thought they would be better human beings. Today, we would call most of those people inflexible and consider their single-mindedness a recipe for unhappiness, just as we tend to suspect people who are overly friendly of being manipulative or insincere.
It’s not surprising that every era has a different human model to suit a different theory of productivity, but it is mildly disheartening to realize how readily we import these models into our daily lives. We apply technologies of the self to our own selves, and measure our worth by the standards of the workplace. We can even be a little self-punishing in our efforts to become the sort of person who matches the model.
In his earlier book, “The Power of Habit,” Duhigg used, as an example of replacing bad habits, his own effort to stop interrupting his work every afternoon to eat a chocolate-chip cookie. For various reasons, this habit seemed to him undesirable, and he undertook a time-and-motion study (not unlike the kind Frederick Taylor pioneered, more than a century ago) to figure out why he did it. After several days of documenting the events leading up to the purchase and consumption of the cookie, he decided that he regularly wanted a distraction from his work at a certain time of day, and that this led him, other options not presenting themselves, to take a cookie break. He vowed to use that time every afternoon to chat with a colleague instead. He soon found that he no longer needed the cookie. He had management-theorized himself into becoming a more disciplined person. The story made me sad. Mr. Duhigg. Charles. Life is short. Eat the cookie.
Translation - Russian Жизнь как бизнес
Как преуспеть на работе и дома.
Автор: Луис Менанд
Книга «Умнее, быстрее, лучше: Секреты продуктивности в жизни и бизнесе» это продолжение бестселлера Чарльза Дахигга «Сила привычки», опубликованного в 2012 году. Новая книга, как и ее предшественница, написана в обычном для современной научно-популярной литературы формате – поучительные истории, приправленные социологией и когнитивной наукой. Истории нужны, чтобы сделать повествование живым и интересным; а наука – чтобы помочь автору вычленить главное в этих историях и донести это до читателя.
Что позволило пилоту посадить сильно поврежденный самолет? Как нелюдимый преподаватель с тревожным расстройством стал чемпионом в покере? Почему фильм «Вестсайдская история» и мультфильм «Холодное сердце» от студии Диснея стали мегахитами? Оказывается, все дело лишь в одной ключевой манипуляции с обычным мыслительным процессом или динамикой группового поведения. «Когнитивные модели» помогли пилоту посадить самолет. «Байесовское мышление» превратило безнадежного ученого в победителя в картах. «Вестсайдскую историю» создал «инновационный брокер», а «Холодное сердце» стало самым кассовым анимационным фильмом всех времен благодаря принципу, известному как «умеренное воздействие».
Среди других манипуляций, предложенных в «Умнее, быстрее, лучше», «замедление речи словами-паразитами», «ассиметричные действия», «SMART цели» вместо «амбициозных целей» и концепция «психологической безопасности». Также есть несколько ментальных установок, от которых необходимо воздерживаться (среди побочных эффектов может оказаться разбившийся самолет и арабо-израильская война): «туннельное восприятие», «реакционное мышление» и чрезмерная склонность к «когнитивному замыканию». В основном, все хорошее сводится к таким расхожим словам, как «активный», «подвижный», «гибкий», «инновационный» и «нестандартный». К плохому же можно отнести бездумное повторение одних и тех же действий, механическое мышление и потребность в определенности.
Спорить здесь особо не с чем, что и делает чтение такого рода литературы увлекательным. Ежегодно публикуются не десятки и даже не сотни – тысячи книг с названиями типа «Умнее, быстрее, лучше», занимая непропорционально большую долю в общей структуре продаж. Тем не менее, в основном они просто повторяют всем известные истины.
Неужели кто-то думает, что быть активным, подвижным и инновационным – это плохо? Кому нужна книга, чтобы понять, что постоянная рутина и страх неопределенности не способствуют прогрессу? Не блещет оригинальностью и мысль, что организации, поощряющие «культуру приверженности к достижению цели» более продуктивны, чем те, которые этого не делают. Так же хорошо известно, что постановка амбициозных задач может подстегнуть инновации. «Согласно результатам исследований, люди, которые способны мотивировать сами себя, зарабатывают больше своих коллег, более счастливы и больше удовлетворены своей семьей, работой и жизнью». Надо думать. «Уверенные и сосредоточенные люди… часто больше получают за свою работу». Бесспорно. «Чем более решителен человек, тем лучше». Неопровержимое утверждение.
Вероятно самая знаменитая книга такого плана это «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги, опубликованная в 1936 году и печатающаяся до сих пор. Сообщалось о продаже более тридцати миллионов копий. Я могу выразить суть этой книги одним предложением: «Будьте добры к людям, и вы им понравитесь». Поздравляю, вы только что сэкономили шестнадцать долларов. (Не хочу портить впечатление от прочтения, но суть предыдущей книги Дахигга «Сила привычки»: «Замените плохие привычки хорошими»).
Ну и конечно, как и всегда, вопрос звучит так: «Что сделал бы Иисус?» Но КАК ИМЕННО Он бы это сделал? Быть добрым со всеми это похвально, но для большинства из нас это не так-то просто. Сюда же относится то, что непредсказуемость жизни это общепризнанный факт, но люди все равно переживают. Книги типа «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» и «Умнее, быстрее, лучше» призваны не рассказывать нам, какими мы должны быть, а дать инструменты, чтобы стать такими, устройства, которые из неуверенных и эмоционально зависимых сделают нас такими, какими мы хотим быть – дружелюбными и гибкими.
Так, Карнеги не только проповедовал хорошее отношение к людям. Он давал советы, как это делать. «Помните, что имя человека это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке», - это один из его «Шести способов расположить к себе людей» (из своего опыта могу добавить, что это верно, только если вы знаете, как оно правильно произносится). Совет Дахигга менее конкретен: «Найдите такой вариант, любой вариант, который позволит вам контролировать ситуацию», «Предвидьте различные варианты будущего» и так далее. Но идея та же самая.
Все это звучит как способы, чтобы больше нравиться самому себе и возможно даже стать лучше как человек. Но книги это не косметические средства для характера, и покупают их не для этого. Большинство нормальных людей, вероятно, не страдают от своих личностных качеств и темперамента, которые были даны им Господом или естественным отбором. Они научились справляться со своей угрюмостью и раздражительностью. Что их действительно волнует, так это то, как другие люди, и в особенности работодатели, видят их. Ключ к реальному предназначению таких книг это название отдела книжного магазина, в котором они выставлены. Это не отдел психологии, не секция диет и фитнеса. Они стоят на одной полке с книгами по бизнесу.
Это происходит потому, что книги типа «Как завоевать друзей…» и «Умнее, быстрее, лучше» это не что иное, как минимально адаптированная теория менеджмента. Они пытаются обобщить современный взгляд мира бизнеса на «человеческие ресурсы» и трансформировать его в руководство по самосовершенствованию. Такие книги читают не для того, чтобы стать хорошим человеком. Люди читают их, чтобы стать таким человеком, которого ищет хорошая зарплата.
Что больше всего привлекает в таких книгах и то, почему их интересно читать – это поучительные истории. У Дахигга они написаны с умом, в детективном стиле. Этому приему столько же лет, сколько и родоначальнику жанра – книге «Помоги себе сам» Самуэля Смайлса, опубликованной в 1859 году (в том же году, что и «Происхождение видов»). «Помоги себе сам» это пространный сборник поучительных историй о людях, как правило, мужчинах, которые смогли сделать это (см. название), занимаясь почти всеми вообразимыми видами деятельности. Например, в одной из глав речь идет о великих гончарах.
Для Смайлса ключевой ингредиент успеха это настойчивость (Смайлс был шотландцем). Джошуа Веджвуд был не умнее и не привилегированнее, и даже не удачливее большинства из нас. Он просто делал свое дело. Самое важное в настойчивости – то, что она есть у всех, ну или каждый потенциально может ею обладать. Основной посыл таких книг и мотив, побуждающий их покупать, заключается в утверждении, что игра идет по-честному. Если приз не может вам достаться, что бы вы ни делали, то не стоит пытаться стать лучше. Писатели типа Смайлса, Карнеги и Дахигга пытаются донести до вас, что приз можно заполучить. Надо лишь стоять на своем, улыбаться, манипулировать, вставать утром на час раньше, заниматься ТМ, что бы ни скрывалось за этой аббревиатурой.
Мы покупаем эти книги, потому что глубоко в душе до тех пор, пока мироздание не вынудит нас признать обратное, мы все думаем так о себе. Когда мне было двенадцать, я был уверен, что если я вложу свою душу в это, то стану звездой баскетбола. Я скупил бы все книги, которые обещали раскрыть секретный ингредиент спортивного успеха. В конце концов, я был вынужден признать, что по не зависящим от меня причинам звездой баскетбола мне не быть. На самом деле у меня никогда не было ни единого шанса. Игра была нечестной, в пользу людей со, скажем так, талантом. Но, тем не менее, никто не довольствуется лишь тем, что ему доступно. Кем мы были бы, если бы даже не пытались?
Ключевой ингредиент, отличительный признак всех историй успеха, который объясняет, почему некоторые люди могут больше других, не выбирается автором произвольно. Он отражает экономическую эпоху. Когда Смайлс опубликовал свою книгу – в эпоху свободного промышленного капитализма, экономическая и социальная подвижность был в новинку для тех, кому предназначалась «Помоги себе сам». Для многих едва стало возможным движение вверх, то же можно сказать и об обратной мобильности. Многие романы современника Смайлса Чарльза Диккенса иллюстрируют именно последний вид социальной подвижности. Смайлс же утверждал, что усердие и преданность это билет наверх.
Смайлс был огорчен, когда читатели начали жаловаться, что «помощь самому себе» предполагает эгоизм, преследование «шкурных» интересов, и в более позднем издании он пояснил, что «обязанность помогать самому себе неизменно предполагает помощь ближнему». Это прозвучало не очень последовательно, но когда книга вышла, это уже не имело никакого значения, потому что в экономике свободного капитализма преследование собственных интересов это благо. Ничего плохого в этом нет. Наоборот, это как раз и есть то, что заставляет рынки работать. (В «Происхождении видов» природа так же описана как место, которое на самом простом уровне состоит из организмов, единственным стремлением которых является успешное воспроизводство самих себя).
Поучительные рассказы в «Помоги себе сам» поражают тем, что описываемая в них карьера всегда имеет всепоглощающую природу. Там нет разделения на работу и личную жизнь. Личное процветание и профессиональный успех неразрывно связаны между собой, и это допущение легло в основу всего жанра. Секреты успеха в бизнесе равны секретам успеха в жизни. Природа этих секретов меняется лишь потому, что меняется природа работы. Для разных режимов работы подходят разные типы людей.
Предположим, у вас была бы сталелитейная компания сто лет назад. Вам хотелось бы, чтобы рабочие на вашей фабрике выполняли физическую работу как можно более эффективно. Вам хотелось бы, чтобы они могли быстро передвигать большие предметы и работать на тяжелых станках с минимальным отдыхом и без больших усилий. Вы старались бы максимально поднять отношение количества произведенной продукции ко времени, за которое она была произведена. Это было бы для вас мерилом производительности. Поэтому вам захотелось бы, чтобы ваши рабочие за счет многочисленных повторений привыкли выполнять определенную рутинную механическую работу. Вам не хотелось бы, чтобы они много думали на работе. Вы поощряли бы самых эффективных рабочих повышением зарплаты.
Ключевым словом в мануфактурной экономике того времени было «эффективность», а ее библией стала книга Фредерика Тэйлора «Принципы научного менеджмента», впервые опубликованная в 1911 году. Тэйлор не хотел, чтобы рабочие думали о том, что они делают, он хотел, чтоб их действия были научно спроектированы менеджментом для максимальной скорости. Главной иллюстрацией в его книге служили грузчики чугунных чушек – люди, которые целый день носили большие куски железа. Этот пример не мог служить моделью для использования в повседневной жизни, но, как Джил Лепор писала здесь же несколько лет назад, ценность «эффективности» была исправно распространена на домохозяйства в виде домоводства – научного подхода к приготовлению пирогов и мытью посуды. Термин «эффективный» перестал относиться лишь к бизнесу – им стали обозначать тип личности.
С другой стороны, если бы вы владели рекламным агентством пятьдесят лет назад, вас не волновало бы, сколько чугунных чушек сотрудники могут перенести за час. Вам хотелось бы, чтобы менеджеры были успешными, легко контактировали с другими людьми, располагали к себе. Вам хотелось бы, чтобы их манера держать себя привлекала постоянных клиентов и обеспечивала лояльность имеющихся. Их задачей было бы убеждать, а не подталкивать к чему-то. Поэтому вы желали бы, чтобы они умели скрывать, возможно, даже от самих себя, корыстную природу своих отношений с клиентами и преподносили любую сделку как дружеский обмен услугами. Самых успешных сотрудников вы премировали бы щедрыми представительскими расходами.
Очевидно, это мир экономики услуг из «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Среди прочего, что книга обещает сделать для читателей (в оригинальной редакции, в последующих изданиях это было опущено): «Позволит вам получать новых клиентов и покупателей», «Увеличит вашу способность зарабатывать» и «Сделает вам лучшим продавцом, лучшим менеджером». Быть добрым не только хорошо, но и прибыльно.
Постоянный упор на важность того, что о вас думают другие люди, характерный для книг авторов типа Карнеги, стал главной темой для социологов середины двадцатого века, включая Дэвида Рисмена, который в своем бестселлере «Одинокая толпа» разделил людей на тех, кто стремится быть как все, и тех, кто действует самостоятельно. Но для читателей «Как завоевывать друзей…» конформизм был всего лишь воплощением совета располагать людей к себе. Он имел положительную ценность для карьеры.
Сегодня, если вы создаете IT-компанию (возможно, так оно и есть на самом деле!), вы просто отдадите контакты с клиентами на аутсорсинг. Внутри компании вы захотите видеть своих сотрудников инициативными и гибкими, способными работать в команде и подстраиваться под новые цели, как только они появляются. Вы захотите поощрить креативность сотрудников, позволив им чувствовать себя ценными партнерами в компании, активными агентами, а не роботами, пишущими код. Вы будете стремиться увеличить соотношение мозгов к гибкости мышления. Вы будете стараться обеспечить преданность сотрудников, заставляя их думать, что они сами ставят себе задачи и определяют показатели эффективности их выполнения, позволяя им «владеть» своим рабочим местом. Вам будут нужны надежные люди, способные мыслить вне рамок, а не те, кто считает, что хорошая производительность это последовательное достижение заранее поставленных задач. Вы будете поощрять самых преданных сотрудников правом покупки акций по специальной цене.
«Умнее, быстрее, лучше» – книга для современной эпохи, информационной экономики, и есть еще много подобных. Один из самых популярных бестселлеров за последние десять лет или около того – «Кто украл мой сыр?» Спенсера Джонсона. Книга представляет собой аллегорию о двух мышах и двух лилипутах, которые ищут сыр в лабиринте, а основная мысль такова: «Те, кто не готов к изменениям, останутся позади». Ценность гибкости, инноваций и т.д. – все это отличительные характеристики рабочего места в двадцать первом веке, когда стартапы взлетают и рушатся ежедневно.
Я не работаю в стартапе. Я работаю в настоящем, оффлайновом университете, одном из самых консервативных мест в мире, если не считать Северную Корею. Но и я, и мои коллеги, все ценят гибкость и инновации. Мы против рутинного мышления и механического заучивания. Мы учим наших студентов думать вне рамок и не переживать из-за неудач. Мы упираем на важность командной работы и взаимодействия, мы стремимся к тому, чтобы наши студенты брали под свой контроль классную комнату, и чтобы у них было психологически комфортное место для обсуждения идей. Мы хотим, чтобы они были умнее, быстрее, лучше. Если кто-то скажет: «Звучит так, как будто у вас стартап», большинство из нас обидятся.
Мы не перенимали эти ценности от современных компаний осознанно. Но мы впитали их вместе с общей культурой. Сегодня эти ценности звучат как похвала для определенного типа людей. Мы восхищаемся такими людьми и считаем, что у них больше шансов преуспеть в жизни. Так же, как Самуэль Смайлс восхищался людьми, способными выполнять одну и ту же задачу несмотря ни на что и считал их лучше остальных. Сегодня мы назвали бы большинство из них негибкими, а их однобокое мышление – рецептом неудач, так же как теперь подозреваем чрезмерно дружелюбных людей в попытке манипулировать и неискренности.
Неудивительно, что каждая эпоха имеет свою модель человека, которая лучше подходит под конкретную теорию продуктивности, однако немного досадно осознавать, с какой готовностью мы адаптируем под эти модели свою повседневную жизнь. Мы применяем эти технологии к себе и измеряем свою состоятельность по рабочим стандартам. Мы даже можем наказывать сами себя, стремясь стать человеком, который впишется в такую модель.
В своей предыдущей книге «Сила привычки» Дахигг использовал в качестве примера замещения плохих привычек свою собственную попытку перестать каждый день устраивать себе перерыв после обеда для того, чтобы съесть печенье с шоколадной крошкой. По многим причинам эта привычка казалась ему нежелательной, тогда он изучил свои трудовые движения и затраты времени (по методике, аналогичной той, которую впервые применил Фредерик Тэйлор более века назад), чтобы выяснить, зачем он это делает. После нескольких дней изучения событий, предшествовавших покупке и поеданию печенья, он пришел к выводу, что ему необходимо было просто отвлечься от работы в определенное время дня, и именно это каждый раз в итоге приводило его к перерыву на печенье. Он поклялся вместо этого каждый день после обеда болтать с коллегой. Вскоре он обнаружил, что необходимость в печенье отпала. При помощи теории менеджмента он сделал себя более дисциплинированным. От этой истории мне стало грустно. Мистер Дахигг. Чарльз. Жизнь коротка. Съешьте печеньку.
Russian to Arabic: Деструктор органических отходов General field: Tech/Engineering Detailed field: Livestock / Animal Husbandry
Source text - Russian Деструктор органических отходов.
Описание:
Природный деструктор производится в России по запатентованной технологии.
Представляет собой органический препарат, предназначенный ферментации помета или навоза с использованием аборигенной микрофлоры. Ноу-хау препарата заключается в нахождении особых форм органических соединений, при которых ускоряется массоперенос через мембраны клеток, что в свою очередь ускоряет развитие аборигенной микрофлоры. Запускается естественная ферментация отходов в ускоренном режиме. За 25 дней примерно происходят те же процессы, что и за 2-3 года естественной ферментации помета или навоза в благоприятных условиях.
При применение деструктора:
Нормализуется pH (7.8 - 8.0)
Исчезает запах помета или навоза
Помет приобретает черный цвет
Подвижные формы основных удобрений (N, P, K) увеличиваются в несколько раз.
Подавляется патогенная и опасная микрофлора
Уменьшается объем помета (в среднем в два раза)
Через 23 дня отходы 3 класса опасности (опасный отход) переходят в 4-5 класс опасности (малоопасный) по классификации РФ.
В результате обработки помет ферментируется до органического удобрения, не токсичен и не является отходом производства, а может быть складирован в любом месте или использован для сельскохозяйственных нужд.
Технология высоко технологична:
не требует дорогостоящего оборудования
минимальные затраты человеческого труда
может внедряться за 3-4 дня
Химический состав:
Органическая часть препарата:
1. Содержание гуминовых кислот не менее 5 г/л. 53,30%
2. Аминокислоты: L-α-аланин, лейцин, пролин, тронин, серин, гистидин, лизин, фенилаланин, глутаминовая и аспарогиновая кислоты, валин, тирозин, цистеин, метионин. 29,90%
3. Углеводы: D-глюкоза, D-галактоза, ксилоза, L-арабиноза, L-рамноза, манноза. 4%
4. Карбоновые кислоты: щавелевая, янтарная, бензойная, салициловая, коричная, яблочная, лимонная, о-фталевая, фумаровая, нетилянтарная, галловая. 12%
Минеральная часть препарата:
1. Содержание аммонийного азота +/(NH4) 9,80%
2. Содержание нитратного азота -/(NО3) 7,60%
3. Содержание фосфора в пересчете на Р2О5 30,20%
4. Содержание Са/СаО 8,70%
5. Содержание Mg/MgO 9,80%
6. Содержание К/К2O 33,90%
Краткое описание технологии деструкции помета:
Рабочий раствор препарата вносится в отходы в период работы скребкового пометного транспортера. Для этого в технологической цепочке предусмотрена расходная емкость, снабженная рабочим вентилем, соединительным шлангом и краном дозатором.
Для приготовления рабочего раствора расходную емкость заполняют водой на одну треть и вносят необходимое количество препарата, а затем заполняют водой до заданного объема. Соотношение препарата к воде 1:20. Вода не должна быть хлорирована или подвергнута другой химической обработке. Температура воды не должна быть менее 18о С.
Средняя норма составляет 0,6 л на 1 тн. помета.
Тестирование и отработка технологии проходили на птицефабрике «Первоуральская», г. Первоуральск, Свердловская область, РФ.
Экспериментальные данные птицефабрики «Первоуральская» г. Первоуральск, Свердловская область, РФ.
Translation - Arabic مخمّر المخلفات الحيوانية
الوصف:
يتم انتاج المخمر الطبيعي في روسيا بتكنولوجيا ذات براءة اختراع.
المخمّر الطبيعي هو مستحضر عضوي لتخمير البعر والروث باستخدام النباتات الدقيقة الأصلية. ويتميز هذا المستحضر بتوفر المركبات العضوية الخاصة التي تعجل نقل المواد عبر الغشاء الخلوي ما يتسبب بدوره في تسريع تطور النباتات الدقيقة الأصلية. ويبدأ التخمير الطبيعي للمخلفات بالوتيرة السريعة. يساوي 25 يوما من تخمير البعر والروث بالمخمّر 2-3 سنوات من التخمير الطبيعي العادي في الظروف الملائمة.
عند استخدام المخمّر:
- تتعدل درجة الحموضة (7,8-8,0)
- يختفى رائحة البعر والروث
- يتغير لون الروث إلى اللون الأسود
- تتكثر الأشكال المتحركة لأنواع السماد الاساسية (نتروجين، فوسفور، بوتاسيوم( بعدة أضعاف
- أنه يقلل من مسببات الأمراض والنباتات الدقيقة الخطيرة
- أنه يقلل من كمية الروث (بضعفتين وسطيا)
- بعد 23 يوما تتحول المخلفات من درجة الخطر "3" (المخلفات الخطيرة) الى المخلفات من درجة الخطر "4" أو "5" (خطر منخفض) وفقا لتصنيف روسيا الاتحادية.
يتم تخمير الروث ويصبح سمادا عضويا وهو ليس من المواد السامة أو مخلفات الانتاج بل يمكن تخزينه في أي مكان واستخدامه في زراعة.
التكنولوجيا متطورة جدا:
- أنها لا تطلب استخدام الأجهزة الغالية
- بأقل استخدام القوة البشرية
- يمكن تطبيقها خلال 3-4 أيام
التركيب الكيميائي:
الجزء العضوي من المستحضر
1. محتوى الأحماض الدبالية لا تقل عن 5 غم/لتر 53,30%
2. الأحماض الأمينية: ل-الفا ألانين، ليسين، البرولين، سيرين، الحامض الاميني، ليسين، ألانين، حمض الجلوتاميكين والاسبركين، فالين، التيروزين، السيستين، ميثيونين 29,90%
3. الكربوهيدرات: د- الجلوكوز، د-الحليب، الزيلوز، ل- أرابينوز، ل- رامنوز، المانوز 4%
4. الأحماض الكربوكسيلية: الأكساليك، السكسينيك، البنزويك، الصفصاف، السيناميك، الماليك، الليمون، و- الفثاليك، الفيوماريك، نيتيليارنين، الغال 12%
الجزء المعدني من المستحضر
1. نيتروجين الأمونيوم +/(NH4) 9,80%
2. نيتروجين النترات -/(NО3) 7,60%
3. الفوسفور في P2O5 30,20%
4. Са/СаО 8,70%
5. Mg/MgO 9,80%
6. K/K2O 33,90%
الوصف المختصر لتكنولوجيا تخمير الروث:
يضاف محلول المستحضر الى المخلفات أثناء عمل المكشطة الروث. للقيام بذلك يتم توفير خزان الإمداد بحنفية الإيقاف والخرطوم ومحبس التوزيع.
لإنتاج المحلول يجب إضافة الماء حتى مستوى ثلث الخزان ووضع الكمية المعينة من المستحضر. ثم يتم ملء الخزان بالماء حتى المستوى المطلوب.
نسبة المستحضر في للماء 1:20. يجب أن لا يحتوي الماء على الكلور أو قد تعرض لغيره من المواد الكيميائية. لا يسمح أن تكون درجة الحرارة للماء أقل 18 درجة مئوية.
المعدل المتوسط هو 0.6 لتر لكل 1 طن من الروث.
تم الاختبار وتطوير التكنولوجيا في مزرعة الدواجن "بيرفورالسكايا"، مدينة بيرفورالسك، منطقة سفيردلوفسك، روسيا الاتحادية.
More
Less
Translation education
Bachelor's degree - Military University of Foreign Languages
Experience
Years of experience: 19. Registered at ProZ.com: Jul 2008.
Expertise