This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
angielski > polski - Stawka podstawowa: 0.10 EUR za słowo / 25 EUR za godzinę polski > angielski - Stawka podstawowa: 0.10 EUR za słowo / 25 EUR za godzinę
Punkty PRO: 765, Odpowiedzi na pytania 326, Zadane pytania 237
Oceny tego użytkownika w bazie Blue Board
5 opinii
Access to Blue Board comments is restricted for non-members. Click the outsourcer name to view the Blue Board record and see options for gaining access to this information.
polski > angielski: Performance appraisal General field: Biznes/finanse Detailed field: Zasoby ludzkie (HR)
Tekst źródłowy - polski The evaluation is done using a 5-point scale running from A to E. The evaluation should not be viewed as an exact science; rather, it’s an indication of goal achievement and performance.
Evaluation scale
A = Exemplary
This assessment means that the employee exceeds stated goals and behaviors consistently and by a wide margin, and is an excellent example for others.
B = Very good
This assessment means that the employee exceeds stated goals by a comfortable margin and exceeds desired performance and behaviors.
C = Good
This assessment means that the employee achieves stated goals satisfactorily and fulfills desired performance and behaviors.
D = Not good enough
The employee has not achieved stated goals or fulfilled desired performance and behaviors adequately. The employee’s performance needs improvement.
E = Unsatisfactory
This assessment is a clear signal that performance or behavior need to be vastly improved.
• INDIVIDUAL GOALS
Review individual goals for the previous period. Discuss WHAT the employee has achieved. The manager and employee must provide support for their evaluation of goal fulfillment.
• OTHER PRIMARY WORK ASSIGNMENTS
Review the employee's other primary work assignments if applicable, and discuss WHAT the employee has achieved. As an employee, you should share your views concerning what you are satisfied with and if there's anything you think you could have done better, which results were the most important and what kind of difficulties you encountered.
• VALUES
Review the employee's observance of the values in the same way, and provide support for the assessment. A summary assessment of observance of the guiding stars of leadership should be performed for people in management positions. Discuss HOW the employee has achieved his or her goals and behaved in the position.
• OVERALL ASSESSMENT
As a manager you should summarize your assessment of the items above and create an overall assessment which you should justify.
It's important for the manager to justify the assessment in their own words so that the employee receives details and constructive feedback on their work. The overall assessment serves as the basis for the salary adjustment and the individual pay rate that is used at X. (In cases where there are collective agreements governing how performance is evaluated and wages are determined, these should be followed.)
During - individual goals
The next step in the meeting is to prepare the” Individual goals for the next period” together. Establish a suitable number of individual goals (3-5) for the next period, using departmental and organizational goals as a starting point. Setting relevant and measurable goals is one of the primary purposes of the performance appraisal dialogue. The employee's individual goals should be clearly linked to the department's goals, the particular business area/company's goals and X overarching goals. Discuss any other primary work assignments as well, if applicable. Use the job description as a starting point. In cases where no job description is available, this is an opportunity to produce a job description through the discussion process. When the manager and employee are in agreement about expectations for the employee in the coming period, the manager and employee must ensure together that the employee has the right prerequisites to achieve his or her goals and to behave according to expectations in his or her current position.
During - development plan
Review together and discuss the competencies required for the employee to be able to achieve stated goals and perform according to expectations. Competency refers to the employee's knowledge, skills, personal qualities and motivation.
In cases where the employee has received poor evaluations for values (Openness,
Overall View and Ability to Act) development steps to improve this situation must be addressed in the development plan.
The development steps that are agreed upon in the development plan must have a clear link to competency requirements in the current or possibly a future position. Also bear in mind that any expenses for implementing the development plan must be budgeted for! Remember that development is so much more than merely attending a course. The development plan may contain agreements concerning self-study, work rotation, coaching etc. It must be realistic and possible to implement. Be clear about when the activities should take place and who is responsible for ensuring that they are performed. Also discuss the employee’s interest in professional development, and look for new challenges for the longer term in the business area/company or the Group.
After
The manager is responsible for the documentation, and ensures that copies of the documentation from the meeting are available to both the manager and the employee. Certain business areas/companies may have specific procedures for how the documentation should be stored, which of course should be followed in such cases.
Individual goals and the development plan should be followed up on an ongoing basis, at least once every six months but preferably more often. Is performance/development taking place according to plan? Is more/different support needed? Do the goals/development plan need to be revised?
2. The whole picture, the department, sector/BA/company, X
Introductory information about the department’s operations linked to the sector/business area/company and X
3. Current job situation
Support questions:
• How do you view your current work assignments?
• What do you think is working well/less well?
• •Have you gotten resources?
• Is your workload reasonable?
• Is there time to recover between peaks in the workload?
4. Business/department development
Support questions:
• What is your view of our working methods in the department?
• What's good?
• What needs to improve?
• What can you do to contribute to the development of the department?
Tłumaczenie pisemne - angielski Oceny dokonuje się w pięciostopniowej skali od A do E. Nie powinna być ona postrzegana w kategoriach ścisłej matematyki, należy ją natomiast traktować jako wskaźnik realizacji celu i wydajności.
Skala ocen
A = wzorowy
Ocena ta oznacza, że pracownik konsekwentnie i w znacznym stopniu wykracza poza wyznaczone cele oraz stanowi dobry przykład dla innych.
B = bardzo dobry
Ocena ta oznacza, że pracownik wykracza nieco poza wyznaczone cele oraz cechują go: postawa zawodowa i wydajność lepsze, niż stawiane wymagania.
C = dobry
Ocena ta oznacza, że pracownik wypełnia wyznaczone zadania w stopniu zadowalającym oraz prezentuje wymaganą postawę zawodową i określony poziom wydajności.
D = dostateczny
Pracownik nie wypełnił wyznaczonych celów lub nie spełnia w wystarczającym stopniu wymogów dotyczących postawy zawodowej i poziomu wydajności. Wyniki pracownika wymagają poprawy.
E = niezadowalający
Ocena ta jest wyraźnym sygnałem, że postawa zawodowa pracownika lub jego/jej wyniki muszą ulec radykalnej zmianie.
• CELE INDYWIDUALNE
Należy przyjrzeć się celom ustalonym na miniony okres. Należy omówić, CO udało się osiągnąć danemu pracownikowi. Zarówno kierownik, jak i pracownik, powinni przedstawić i uzasadnić swoją ocenę tego, na ile wyznaczony cel został osiągnięty.
• INNE WAŻNE ZADANIA DO WYKONANIA
Należy przyjrzeć się innym zadaniom do wykonania (jeżeli takie zadania zostały wyznaczone) oraz omówić, CO udało się osiągnąć danemu pracownikowi. Pracownicy powinni podzielić się swoimi opiniami − z czego są zadowoleni, czy sądzą, że coś mogliby zrobić lepiej, które wyniki były najważniejsze oraz na jakie napotkali trudności.
• ZASADY
W podobny sposób należy ocenić, czy pracownik postępuje zgodnie z zasadami korporacji i uzasadnić swoją ocenę. Ocenie podsumowującej tego, na ile przestrzegane były gwiazdy przewodnie dla kierownictwa, powinny zostać poddane osoby sprawujące funkcje kierownicze. Należy omówić SPOSÓB, w jaki dany pracownik osiągnął swoje cele i dbał o właściwą postawę zawodową.
• OCENA OGÓLNA
Kierownik powinien dokonać podsumowania swojej oceny wyżej wymienionych elementów oraz dokonać oceny ogólnej, którą powinien następnie uzasadnić.
Ważne jest, aby kierownik we własnych słowach przedstawił uzasadnienie swojej oceny, co pozwoli pracownikowi poznać szczegóły oraz uzyskać konstruktywną opinię na temat swojej pracy. Ocena ogólna stanowi podstawę weryfikacji wynagrodzenia oraz stawek indywidualnych, obowiązujących w koncernie X. (Należy przestrzegać wszelkich zbiorowych ustaleń odnośnie oceny pracy i wysokości wynagrodzenia, jeśli takie zawarto.)
W trakcie – cele indywidualne
Podczas spotkania należy następnie wspólnie przygotować „cele indywidualne na kolejny okres”. Powinny to być cele indywidualne (3-5), opracowane na podstawie celów określonych dla danego działu lub całego koncernu. Ustalenie odpowiednich, mierzalnych zadań jest jednym z przewodnich celów rozmowy oceniającej. Cele indywidualne pracowników powinny w jasny sposób odnosić się do zadań określonego działu, danego obszaru działalności/działu firmy oraz celów nadrzędnych koncernu X. Należy także omówić inne ważne cele do wykonania, jeżeli takie zostały wyznaczone. Punkt wyjścia powinien stanowić zakres obowiązków, ustalony dla danej pozycji. Jeżeli taki zakres obowiązków nie istnieje, można wykorzystać czas rozmowy na jego wspólne stworzenie. Kiedy kierownik oraz pracownik osiągną porozumienie odnośnie oczekiwań stawianych pracownikowi w nadchodzącym czasie, muszą wspólnie upewnić się, czy pracownik posiada odpowiednie warunki, które umożliwią mu/jej osiągnięcie wyznaczonych celów oraz postępowanie zgodnie z oczekiwaniami dla jego/jej obecnego stanowiska.
W trakcie – plan rozwoju
Należy wspólnie omówić umiejętności potrzebne do tego, by pracownik był w stanie osiągnąć wyznaczone cele oraz spełnić oczekiwania firmy. Pod pojęciem umiejętności rozumiemy wiedzę pracownika, umiejętności praktyczne, cechy osobowości oraz motywację.
W przypadku, gdy pracownik otrzyma niskie oceny za przestrzeganie zasad koncernu X (otwartość, podejście całościowe i determinacja), w jego planie rozwoju należy wyszczególnić działania, jakie powinien podjąć w celu poprawy obecnej sytuacji.
Ustalone działania wyszczególnione w planie rozwoju muszą w jasny sposób odnosić się do umiejętności wymaganych na obecnym lub przyszłym stanowisku pracy danego pracownika. Nie wolno przy tym zapominać, że pojęcie rozwoju wiąże się z czymś więcej niż tylko z uczestnictwem w kursach. Plan rozwoju może zawierać ustalenia odnośnie nauki we własnym zakresie, rotacji pracy, korepetycji, itp. Powinien być realistyczny i możliwy do wdrożenia. Należy jasno określić, kiedy powinno się podjąć dane działania oraz kto jest odpowiedzialny za ich wykonanie. Kierownik powinien również przedyskutować z pracownikiem kwestię jego/jej rozwoju zawodowego oraz określić długoterminowe wyzwania dla danego obszaru działania/danej firmy lub całego koncernu.
Po
Kierownik ponosi odpowiedzialność za dokumentację rozmów i zobowiązany jest dopilnować, by kopie tej dokumentacji dostępne były do wglądu zarówno pracownika, jak i kierownictwa. Na niektórych obszarach działalności firmy obowiązywać mogą pewne procedury dotyczące sposobu przechowywania dokumentów, których należy wówczas przestrzegać.
Cele indywidualne oraz plan rozwoju podlegają regularnej weryfikacji, co najmniej raz na sześć miesięcy, a nawet częściej. Czy wydajność/rozwój są zgodne z planem? Czy potrzebna jest dodatkowa pomoc/inna forma pomocy? Czy plan rozwoju/cele wymagają korekty?
Struktura rozmowy oceniającej
Spotkanie z:
Sektor/obszar działalności:
Data:
1. Określenie celu spotkania
2. Obraz ogólny − dział, sektor/obszar działalności/firma, koncern X
Informacje wstępne, dotyczące pracy danego działu w odniesieniu do określonego sektora/obszaru działalności/firmy oraz koncernu X.
3. Obecna sytuacja zawodowa
Pytania pomocnicze:
• Jak ocenia Pan/i swoje obecne obowiązki zawodowe?
• Co w Pana/i opinii się sprawdza, co wymaga ulepszenia?
• Czy dysponuje Pan/i odpowiednimi zasobami?
• Czy Pana/i obciążenie pracą jest racjonalne?
• Czy ma Pan/i czas na odpoczynek pomiędzy okresami największych obciążeń?
4. Rozwój działu/firmy
Pytania pomocnicze:
• Jak ocenia Pan/i metody pracy w swoim dziale?
• Które metody są dobre?
• Nad czym należy popracować?
• W jaki sposób Pan/i może przyczynić się do rozwoju swojego działu?
Ten użytkownik zdobył punkty KudoZ, pomagając kolegom w tłumaczeniu terminów w kategorii PRO. Kliknij sumę punktów, aby zobaczyć zaproponowane tłumaczenia.
Znajomość dziedzin